Los accionistas del banco estadounidenses anteponen el progreso al proceso.
Reorganizar los negocios para reflejar cambios en las ambiciones o circunstancias es inteligente. Unificar las divisiones incentiva que trabajen juntas; crear una unidad de alto rendimiento puede traducirse en una valoración mayor. Sin embargo, las reestructuraciones recurrentes, sobre todo las de bajo rendimiento, invitan a una interpretación más cínica. Reubicar las unidades de negocio puede ser simplemente una forma de proyectar una actividad vigorosa, a la vez que dificulta la interpretación de las cifras. La última reorganización de Citigroup parece una mezcla de ambas.
Empecemos por la extraña decisión del banco de integrar el negocio minorista de la firma —650 sucursales y 90.000 millones de dólares (77.660 millones de euros) en depósitos, que actualmente acompañan a las tarjetas de crédito en la división de Banca Personal de EEUU— en la gestión de patrimonios. Se trata de una estructura inusual en la banca estadounidense y dificulta la comparación con JPMorgan y Bank of America, que agrupan las tarjetas y el comercio minorista. Pero eso, especularán los cínicos, podría ser parte del objetivo. La banca personal estadounidense de Citi generó una rentabilidad sobre el capital ordinario tangible (RoTCE) de sólo el 14,5% en su trimestre más reciente, muy inferior a la del negocio comparable de JPMorgan.
Citi afirma que la medida refleja una estrategia más que una maniobra teatral. La gestión de patrimonios ya administra la mayor parte de los depósitos de la firma: unos 318.000 millones de dólares. La combinación de ventas minoristas y patrimonios crea una vía para captar a los futuros ricos al inicio de sus carreras. Las oportunidades de ventas cruzadas y los depósitos más duraderos podrían, en teoría, impulsar los márgenes.
Quizás. Pero el objetivo de Citi de una rentabilidad del 15% al 20% en la gestión de patrimonios ya parecía ambicioso. Añadir una red de sucursales con menor rentabilidad (un analista estima la RoTCE del segmento minorista en un 9%) no facilita la tarea. Peor aún, corre el riesgo de diluir la evidencia de la recuperación de la gestión de parimonios. Si bien la rentabilidad de la unidad está mejorando, aún está muy por debajo del 45% de la unidad comparable de Morgan Stanley en el tercer trimestre.
La lógica de escindir el negocio de tarjetas de crédito de Citi es más clara. El banco es el tercer mayor emisor del país. Con 170.000 millones de dólares en préstamos y rentabilidades que rozan el límite superior del objetivo de Citi de entre el 15% y el 19%, según Wells Fargo, le vendría bien una mayor atención y transparencia en la gestión. Incluso podría generar comparaciones con Capital One o Synchrony, que cotizan a dos veces el valor contable tangible. Citi, con un múltiplo de sólo una vez, ni siquiera puede soñar con esa valoración, aún. Pero poner de relieve un negocio de mayor rentabilidad no hace daño. También le da a Citi una opción de salida si algún día decide vender.
Sin embargo, si bien la última reorganización de Citi tiene cierta lógica y es menos disruptiva que otras en el frenético pasado del banco, su problema es que es una de muchas. Citi tiene la costumbre de revelar ajustes estructurales justo cuando los inversores empiezan a sentirse ligeramente más cómodos con su forma y trayectoria. Aunque la última reestructuración puede resultar sensata con el tiempo, por el momento constituye una distracción más para los accionistas que prefieren ver progreso antes que proceso.
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