La competencia excesiva entre empleados puede ser perjudicial.
McKinsey, al igual que muchas otras empresas de servicios profesionales, tiene una política de ascenso o salida, según la cual se anima a los empleados que no cumplan a probar suerte en otro lugar. Es dura, pero eficaz en las consultorías, donde las habilidades altamente remuneradas de un individuo se traducen de forma más o menos directa en ingresos. Sin embargo, en instituciones más conservadoras como los bancos minoristas, estas políticas de alto rendimiento pueden no funcionar tan bien.
Charlie Nunn, el exconsultor de McKinsey ahora consejero delegado de Lloyds Banking Group, está dispuesto a intentarlo. El mayor banco minorista de Reino Unido ha decidido adoptar la política de «rank and yank» (desempeño y despido), evaluando los esfuerzos de sus 63.000 empleados y despidiendo a miles de rezagados, según informa Financial Times.
No es difícil entender la postura de Nunn. Lloyds se enfrenta a un problema cada vez más común: entre la incertidumbre económica y la preocupación por el impacto de la inteligencia artificial, los empleados se están apoltronando. Según la Oficina Nacional de Estadística, las dimisiones de trabajadores británicos por un cambio de trabajo se han reducido casi a la mitad desde su pico de 2022.
Los despidos nunca son agradables. La estrategia rank and yank, defendida por el ex consejero delegado de General Electric, Jack Welch, quien se opuso enérgicamente a que se la llamara así, tiene sus ventajas. Si es necesario despedir al personal, un enfoque basado en el rendimiento es mejor que la mayoría de las alternativas. Los clientes deberían preferir ser atendidos por el personal más competente.
El reto reside en elegir la definición correcta de «competente».En la banca minorista, la capacidad de un empleado para atraer clientes es posiblemente menos importante que en, por ejemplo, la banca de inversión. Nadie gasta millones en fichar equipos enteros de banqueros minoristas. Un equipo de ventas más dinámico no cambiará los factores estructurales que limitan la demanda de préstamos para pequeñas empresas.
Además, la competencia excesiva entre empleados puede ser perjudicial. En la década de 2000, a algunos empleados de las sucursales de Lloyds se les indicó que añadieran un seguro de protección de pagos a sus préstamos si no querían entrar en planes de mejora del rendimiento, según antiguos empleados. La venta fraudulenta resultante le costó a Lloyds más de 20.000 millones de libras (23.000 millones de euros) en indemnizaciones. En EEUU, el escándalo de fraude de Wells Fargo, que se prolongó durante años, es otro cuento con moraleja.
Los bancos, y en particular los bancos de inversión que asesoran en fusiones y procesos de captación de capital, a menudo tienen dificultades para medir y recompensar el rendimiento. Pero lo que está en juego siempre es más importante en un sector orientado al consumidor: la reputación de las entidades crediticias tardó más de una década en recuperarse de la crisis financiera, y no se necesitaría mucho para que volvieran a hundirse.
Puede que Nunn se haya incorporado a Lloyds tras el escándalo de venta fraudulenta de seguros de Lloyds, pero también será muy consciente de los riesgos; de lo contrario, los veteranos de Lloyds estarán listos para recordárselo. Esto reduce la posibilidad de que el banco se vea involucrado en otro escándalo. Los consultores aprenden a tomar decisiones estratégicas audaces, pero es de esperar que Nunn conserve otra habilidad clave de McKinsey: el reconocimiento de patrones.
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