Ignacio Juliá (Alcoy, 1976) acaba de completar su primer año al frente de Santander España. Anterior consejero delegado de ING España y Portugal, asumió el cargo el 1 de octubre de 2024, con la filial española reforzada como primer mercado del grupo y con rentabilidades crecientes.
Por qué cambiar lo que funciona y qué aportar cuando la senda ya es ascendente han marcado la llegada del ejecutivo. Su mandato es dotar a Santander España de «una ventaja competitiva sostenible» que asegure que, tras los actuales ejercicios récord, la filial pueda situarse «como el mejor banco del siglo XXI, que es como lo hemos parafraseado», explica el CEO de Santander España.
Su impronta para lograrlo, alineada con la visión del conjunto del grupo, gravita sobre el cliente: «A mí siempre se me presenta como alguien digital, pero yo soy alguien de cliente. Gran parte de mi convencimiento sobre el modelo ganador de Santander se basa en eso. Conjuga una capilaridad de red con una potencia brutal y la experiencia digital, que es buena, pero la estamos desarrollando».
Oportunidad
La filial, en paralelo a la transformación global del grupo, quiere evolucionar su posicionamiento desde un banco de producto a un banco de cliente y digital, en especial móvil, para «seguir siendo los ganadores del siglo XXI».
En 2024, Santander España tuvo aproximadamente 2.000 millones de interacciones con sus clientes. Del total, 1.800 millones se dieron en el mundo digital, otros 150 millones en los cajeros y 60 millones en las sucursales y el call center.
«En los canales humanos, lo hacemos verdaderamente bien y es donde se concentra la mayoría de las ventas de productos y servicios. Esto crea una gran oportunidad si somos capaces de hacerlo del mismo modo en las interacciones con los clientes en el resto de canales; que tengan una experiencia más fácil, personal y relevante en el mundo digital», explica Juliá.
El consejero delegado de Santander España admite que en el ámbito de los canales remotos, una parte de la operativa y de los procesos y productos del banco «no estaban al nivel que queríamos». La filial trabaja para revertirlo, lo que ya se ha traducido en un aumento interanual del 20% en las ventas digitales, que no se ha logrado a costa de canibalizar el negocio de la red.
Uno de los focos de actuación es la experiencia de cliente, un elemento prioritario a la hora de ganar negocio, en opinión de Juliá.
«La captación de clientes requiere una combinación de producto, precio y experiencia de cliente. En la actualidad, los productos se están transformando en commodities, por lo que la manera de marcar la diferencia es el cómo. Esto no va de lanzar el superproducto dos meses y que luego desaparezca», valora.
La simplificación -«hacer fácil lo difícil»-, es un eje por el que Santander está apostando para incrementar la satisfacción de su clientela: «Ahí hay que hacer una revolución. El producto debe ser excepcional, pero no necesitas cien productos para cubrir una categoría de necesidades del cliente. Hace falta un producto muy bueno, que pueda personalizarse y con un precio con el que el cliente esté contento y que sea rentable para el banco. ¿Y cómo marcas la diferencia? A través del servicio y de la experiencia de cliente», analiza.
El rol de las oficinas
Santander no solo está reforzando el foco en el cliente en el mundo digital, sino también en la red, donde está simplificando la carga operativa, además de probar y afinar distintos modelos como los ‘Work Café’.
El banco, que ahora opera en España con 1.724 oficinas, está ejecutando este 2025 un plan de «agrupación» de sucursales.
«Tener cuatro sucursales alrededor de tu casa no aporta a nivel de eficiencia para el banco ni tampoco en términos de satisfacción de clientes. No teníamos el suficiente tráfico en las distintas sucursales. Además, por la herencia del banco, podíamos llegar a tener dos oficinas a 100 metros y no tiene lógica competir contra nosotros mismos. Creemos que es un win-win, porque bajamos los costes, pero también mejoramos la experiencia de cliente y de nuestros empleados», afirma Juliá.
El CEO de Santander España pone en valor, por otra parte, que el banco está siendo capaz de abordar y acelerar esta transformación, manteniendo a la vez la entrega de unos sólidos resultados.
«Superado 2024, un año récord en cuenta de resultados y en rentabilidad, estamos creciendo», dice Juliá.
«En cuenta de resultados, estamos un 20% por encima de las cifras del ejercicio pasado, en un entorno de descenso de la curva de los tipos de interés. Esto refleja que la transformación del modelo está funcionando y que permite generar resultados de forma más sostenible», enfatiza.
Las dinámicas positivas también llegan a las cifras de clientes. Los activos han superado el hito de los nueve millones y los clientes vinculados, los cuatro millones. Santander España también está acortando distancias con las entidades líderes del mercado en NPS [indicador que mide la satisfacción y recomendación de clientes], variable que, pese a la transformación que está ejecutando la filial, está en niveles récord.
Julia anticipa, además, que más allá del corto plazo, la transformación en marcha dará soporte a las ganancias del banco a futuro. «El entorno macroeconómico y de tipos tiene mucha incidencia en la evolución de los resultados, pero, sin ninguna duda, en nuestra visión de futuro tenemos la ambición de mantener tasas de rentabilidad por encima del 20%», dice.
Crecimiento rentable
El aterrizaje de Juliá en Santander se ha producido en un entorno competitivo marcado en España por la opa hostil de BBVA sobre Sabadell.
El conjunto del grupo, que en el pasado se ha caracterizado por su agresividad a la hora de aprovechar oportunidades, mantiene en los últimos años un mensaje más centrado en preservar los márgenes.
«El debate siempre es cómo equilibras el corto y el medio plazo. Para mí, la respuesta es crecimiento rentable. Tienes que estar muy cerca de los clientes para entender y cubrir sus necesidades, y hacerlo en un entorno de eficiencia para poder ganar dinero», afirma.
«En ese equilibrio, cuando veo los números del banco, los veo muy saludables. Estamos yendo muy bien en un entorno de tipos de interés a la baja. ¿Se podría hacer un poco más? Seguro; pero estamos yendo bastante bien y con un nivel de ambición, insisto, no de ser el más grande pero sí el mejor banco de cliente, móvil y con sucursales. Ahí sí tenemos la ambición de seguir evolucionando y creciendo», prosigue.
Desligándolo de la batalla en curso entre BBVA y Sabadell, Santander reconoce que está reforzando su posicionamiento en Cataluña, «donde estamos ganando cuota».
En los primeros meses tras su llegada al cargo, las visitas de Juliá a Cataluña han sido recurrentes, reflejando la importancia relativa de esta dirección territorial. «Se está haciendo bien en Cataluña y estamos creciendo», enfatiza.
El directivo, por otra parte, descarta desvíos de la actual estrategia, incluso si acabara prosperando la oferta de BBVA: «Tenemos planes claros. Sabemos lo que tenemos que hacer, que es acelerar la transformación y nuestro modelo operativo. Vamos a centrarnos en los deberes que tenemos, que nos queda mucho recorrido. Si el mercado cambia, nos iremos adaptando. Lo demás son hipótesis», concluye.
«No estamos saliendo a romper precios en hipotecas»
Santander manifiesta abiertamente desde hace meses que se ha replegado en el negocio de las hipotecas por la agresividad del escenario competitivo, aunque asegura que la actividad sigue creciendo.
«El mercado hipotecario español es muy particular. Aquí, las hipotecas son un producto de adquisición y de vinculación. Esto es lo que hace que siempre hayan sido muy competitivas, pero ahora especialmente, por lo que el entorno competitivo es complejo», explica Juliá.
Para Santander, la concesión de la hipoteca tiene sentido en la medida en que el cliente no solo cubra sus necesidades de vivienda con el banco, sino toda su operativa financiera.
«Es la estrategia que estamos siguiendo. No hemos entrado en una guerra de precios y no estamos saliendo a romper precios en el mercado. Pero sí estamos asegurándonos de que nuestros clientes están contentos con nuestros productos y nuestros servicios», apostilla.
Respecto a las llamadas de atención sobre la evolución del mercado hipotecario desde algunos ámbitos, Santander considera que el cuadro macroeconómico en España no tiene nada que ver con el de la crisis de 2008. El nivel de endeudamiento de las familias y las empresas era entonces mucho más alto, al igual que el apalancamiento del país. «La base es ahora mucho más sólida. Otro factor es la evolución del crédito, que está muy relacionada con el nivel de desempleo. Aquí estamos en mínimos históricos, lo que es muy relevante, porque genera confianza en las entidades y en los clientes para atender sus obligaciones de pago», afirma. El banquero también alude al déficit estructural de vivienda, en aumento en los últimos años.
Aunque en menor medida, Santander también ha dejado entrever ciertas cautelas sobre el negocio de pymes en España por la fuerte competencia. «Nuestro foco es el crecimiento rentable. Las dos palabras tienen que ir de la mano en una estrategia de medio y largo plazo, porque el mercado, en momentos puntuales, puede estar más o menos convulso. Pymes es, desde luego, uno de los segmentos donde queremos crecer», zanja.
«Nos hemos asegurado de tener los mejores líderes»
Los cambios en la organización interna con vistas a acelerar el proceso de transformación han sido una de las prioridades de gestión de Ignacio Juliá, consejero delegado de Santander España, desde que asumió esta responsabilidad hace un año.
«El 7 de enero, coincidiendo con los primeros 100 días en el cargo, anunciamos a toda la organización un cambio en la forma de trabajo. Supuso mover a 2.400 personas», indica el banquero. Esta reorganización se abordó a través de un «sistema meritocrático para asegurarnos de que teníamos los mejores líderes», explica.
Tras ese proceso, ese colectivo de la plantilla está integrado ahora en un 70% por profesionales que ya formaban parte de la estructura de Santander España. El restante 30% son colaboradores de otras partes del grupo o de fuera de la entidad.
Después de ejecutar ese cambio en el primer trimestre, Santander España modificó en el segundo trimestre la organización en toda la red de sucursales de la banca de particulares. Posteriormente realizó la actualización en la banca privada y en el tercer trimestre se ha ampliado a la banca de empresas.
La filial, que antes estaba organizada por funciones, ha pasado a configurarse por «dominios», es decir, por necesidades de clientes.
Este enfoque se aplica en todos los segmentos (particulares, empresas y banca privada) y desde una perspectiva de responsabilidad end to end: diseño del producto, modalidad de venta, prestación del servicio, política de riesgos, operativa y por lo tanto, gestión de tu cuenta de resultados, describe Juliá.
Este esquema se está articulando, además, a través de una operativa integrada de los equipos de negocio, tecnología, operaciones, funciones de soporte y centros de excelencia, «para que puedas ir muy rápido».
El primer ejecutivo de Santander España también incide en el plus que aportan a la filial las ventajas del grupo, uno de los pilares del modelo operativo global. «Ahora, el 80% de las necesidades de los clientes son similares en los distintos mercados y hay un 20% de granularidad», señala.
«La estrategia que está marcando el grupo es combinar lo mejor de los dos mundos. La cercanía a los clientes y la capilaridad de la red para poder ser muy ágiles y, al mismo tiempo, la globalidad, que permite reducir los costes unitarios», finaliza.