El cambio de Jefferies tiene buenas intenciones, pero hace falta algo más que modificar el salario para convertir a los residentes de un acuario de tiburones en una escuela que funcione bien.
Las escuelas de negocios no son el mundo real. Como prueba de ello, basta con analizar la cuestión de los salarios en el sector financiero. Los académicos de la gestión dedican horas a dar conferencias a los estudiantes sobre por qué es absurdo centrarse en recompensar el rendimiento individual; los jóvenes candidatos con un MBA asienten cortésmente y luego se apresuran a acudir al banco de inversión que les prometa el mejor bonus de final de año.
Jefferies, el último de los grandes brókeres independientes de Wall Street, ha adoptado hasta ahora un enfoque particularmente tradicional. Anunció bonus en efectivo (no en acciones) por valor de 385 millones de dólares (330 millones de euros) en 2024, con recompensas que suelen depender de la cantidad de negocio que los banqueros individuales consigan atraer.
El consejero delegado Rich Handler se está inclinando ahora por las ideas que los académicos debatían cuando él estaba en Stanford en la década de 1980. Jefferies va a modificar sus bonus para fomentar una mayor colaboración y así dar un mejor servicio a grandes clientes corporativos con necesidades más complejas. El cambio tiene buenas intenciones, pero se necesita algo más que un ajuste de los salarios para convertir a los residentes de un acuario de tiburones en una escuela que funcione bien.
La teoría detrás del nuevo enfoque de Jefferies es bastante sencilla. Si el rendimiento individual es casi lo único que importa, no tiene sentido compartir habilidades ni contactos con colegas. Basar las recompensas en el éxito colectivo debería motivar al personal a hacer lo mejor para la empresa; en el caso de Jefferies, quizás ayudar a conseguir un gran cliente que pueda alimentar a todo el banco en lugar de montones de peces pequeños por su cuenta.
La contrapartida es que las recompensas colectivas sólo incentivan a los oportunistas.Y si un nuevo plan de bonus hace una redistribución sin aumentar el bote total, los más ambiciosos podrían empezar a buscar en otra parte. Además, si algo funciona, ¿para qué cambiarlo? Las acciones de Jefferies han subido más de un 250% en los últimos cinco años, superando cómodamente a Morgan Stanley y JPMorgan, y en línea con Goldman Sachs.
Pero los banqueros que exponen este argumento se delatan a sí mismos: la mayoría de los estudios concluyen que el oportunismo no suele ser un gran problema, siempre que una institución tenga una cultura decente. Si los empleados se aprecian entre sí y valoran mutuamente su trabajo, intentan evitar decepcionar a sus compañeros. El problema surge cuando las condiciones laborales son tan malas que maximizar la remuneración se convierte en la única forma de soportar la situación.
Goldman Sachs, el banco que Jefferies más querría emular, es un ejemplo ilustrativo. Es fácil burlarse de la obsesión de David Solomon con «Un Goldman Sachs», su iniciativa para romper los silos internos. Pero tiene razón: el cambio cultural lleva años y abarca todos los aspectos de las operaciones de una empresa. Incluso para los más sobornables, el dinero no lo es todo.
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